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Esportare con profitto

Quando si parla di internazionalizzazione, superata la fase strategica di selezione del mercato di sbocco, nel piano di marketing bisogna considerare i costi necessari per servire i clienti esteri e valutarne correttamente la redditività.

La situazione economica sostanzialmente stagnante e la raggiunta maturità di molti settori industriali riducono gli spazi di crescita sul mercato domestico e inaspriscono la competizione.
Nei mercati maturi i prezzi tendono a calare. Ne consegue che la differenziazione del prezzo di vendita dipende generalmente da effettive differenze nel servizio erogato piuttosto che da un diverso valore del prodotto (almeno in termini di percezione).

Tutto ciò è vero in teoria. Varie ricerche nei settori maturi rivelano che spesso nella realtà la correlazione tra prezzo di vendita e livello di servizio è più debole di un'altra relazione, quella tra prezzo di vendita e potere contrattuale del compratore.

Clienti passivi e clienti aggressivi

In diverse aziende è stata riscontrata l'esistenza di una polarizzazione tra i clienti:

  • alcuni pagano più della media senza che a ciò corrisponda un livello superiore di servizio
  • altri sono in grado di strappare all'azienda le migliori condizioni sia di prezzo che di servizio.

I clienti non sono tanto raggruppabili come vorrebbe la teoria in clienti "no-frills" e clienti "full-optional", ma piuttosto in clienti passivi e aggressivi. Ciò accade per i motivi più vari.

Ad esempio, è possibile far pagare prezzi più alti a clienti che non conoscono bene il mercato, oppure che comprano sporadicamente il prodotto o ancora a coloro per i quali tale prodotto assume un valore secondario rispetto ad altri e che quindi non sono disposti a intraprendere un costoso processo di selezione.

Non dimentichiamo poi coloro che comprano sulla base di un rapporto di fiducia con il venditore, per la reputazione del marchio o dell'azienda oppure per le esperienze positive avute in passato.
D'altra parte però i compratori professionali conoscono sempre meglio le tecniche per strappare prezzi e condizioni di assoluto favore e col passare del tempo la maggior parte dei clienti riesce a passare nel gruppo degli aggressivi.

Ciò è di frequente il risultato di una politica focalizzata sulla crescita, poiché consente di realizzare i volumi necessari a mantenere gli obiettivi e le quote di mercato, ma la conseguenza è un'erosione dei margini che mina la competitività dell'azienda.

Case history: la redditività dei clienti stranieri

Qualche tempo fa ho partecipato in prima persona a un'analisi di redditività in un'azienda del largo consumo che serve tre canali: la Grande Distribuzione (GDO), ovvero supermercati e ipermercati, la Distribuzione Organizzata (DO, in pratica minimarket e iperette) e l'Estero, con alcuni clienti grandi utilizzatori e altri appartenenti alla grande distribuzione straniera.

L'analisi dei costi e dei prezzi di vendita in quella azienda ha rivelato una duplice realtà. Misurando i costi per la gestione dei tre canali (che avveniva con strutture diverse) come le spese del personale relative a contabilità e gestione clienti, amministrazione agenti e customer service, si è scoperto che esisteva una correlazione diretta tra prezzo e costo per quanto riguarda i canali italiani.

La GDO è caratterizzata da volumi più grandi (rappresentati dall'area maggiore), un numero di ordini inferiore e procedure più automatizzate rispetto alla DO. Ciò si traduce in un costo di fornitura decisamente più basso che viene riflesso in un prezzo più favorevole, come è corretto che sia.

L'analisi ha inoltre evidenziato che servire l'Estero costava sensibilmente di più degli altri canali, mentre il prezzo medio di vendita era di poco superiore a quello applicato alla GDO nazionale. Di conseguenza l'espansione all'estero, che dava ritorni di immagine all'azienda e in particolar modo al responsabile export, avveniva a scapito dei profitti.
E' stato quindi deciso di selezionare i clienti e di instaurare politiche commerciali atte a recuperare i margini.

Certo è facile trovare spiegazioni a questa situazione. Si trattava di un bene di largo consumo poco differenziabile che doveva competere con quelli della concorrenza locale, e quindi non si potevano alzare troppo i prezzi nonostante i costi aggiuntivi legati all'export.
Tali costi possono essere parzialmente assorbiti dai volumi addizionali generati dall'export (aspetto interessante soprattutto per chi ha elevati costi fissi).

In generale bisogna però accettare il fatto che raggiungere nuovi mercati comporta oneri aggiuntivi difficili da quantificare, ma rilevanti. Essi possono essere legati all'acquisizione di informazioni, a modifiche del prodotto o della confezione, ai trasporti e alla gestione delle consegne e soprattutto all'intermediazione dei canali distributivi.

Mentre per la maggior parte dei casi conviene scegliere il prezzo basandosi sul costo pieno di produzione e di vendita, quando si hanno eccessi di produzione o capacità inutilizzata può essere utile riferirsi al costo marginale (ovvero quello sostenuto per fornire un'unità di prodotto in più).

Tuttavia, siccome è molto difficile alzare i prezzi per recuperare i margini in un secondo momento, bisogna valutare attentamente le conseguenze di ogni decisione perché in cambio di un piccolo vantaggio immediato si possono perdere molti profitti futuri.
Riguardo a ciò, le grandi imprese hanno dei vantaggi rispetto alle piccole perché più facilmente possono raggiungere volumi tali da giustificare una presenza diretta nei mercati di sbocco e quindi con minori costi variabili.

E' consigliabile pertanto che le PMI prive di risorse adeguate provino a saturare i mercati dove sono presenti prima di cercare di penetrare in altri anche se vale la pena cogliere l'opportunità di esportare, magari perché ci sono delle buone occasioni o per accumulare l'esperienza e le competenze per operare sui mercati internazionali.

I prezzi dipendono dalla domanda e dalla concorrenza oltre che dai costi, ma solo l'ultimo fattore è almeno parzialmente modificabile dall'impresa (a meno di non cambiare mercato), cosicché su questo è necessario lavorare per una accurata valutazione e gestione.

Calcolare i costi e tenerli monitorati con l'ABC

Spesso le PMI hanno un controllo approssimativo dei costi dei loro prodotti, in particolare quando la loro offerta è ampia e comprende referenze molto diverse in termini di volumi movimentati, complessità di realizzazione o specificità dei servizi accessori.

Mentre i costi diretti, ovvero quelli legati alla produzione, sono in genere relativamente facili da calcolare, quelli indiretti (che hanno ordini di grandezza simili) vengono "spalmati" con criteri spesso arbitrari sui vari prodotti e ciò può portare a gravi errori di valutazione economica.

In questi casi è utile applicare il metodo dell'Activity-based-costing (ABC) per pesare correttamente i costi della varietà e della complessità di gestione.
Per le imprese mono-prodotto o quasi, la crescita si accompagna ad economie di scala per cui i loro costi totali crescono meno dei ricavi. Nel momento in cui si comincia a diversificare la gamma dei prodotti, a servire clienti e mercati differenti, i costi di gestione della varietà cominciano a salire.

L'ABC è un metodo di misurazione della complessità che consente di valutare correttamente i costi associati a tutte le attività necessarie per fornire un prodotto o servizio. I campi di applicazione immediati sono le analisi di make-or-buy e la determinazione dei prezzi.

Nel primo caso l'ABC aiuta a capire se e come utilizzare sub-fornitori o, per le attività internazionali, come disegnare il canale distributivo.
Nel secondo caso con questo metodo si può definire meglio il "plus" di prezzo del prodotto "differenziato" o "personalizzato".

Grazie al controllo preciso sull'entità e natura dei costi, nella piccola e media impresa l'ABC può essere utile anche per il miglioramento della produttività e dell'efficienza.

Michele Coletti