Il personale commerciale conosce particolarmente bene il mercato: visitando i clienti tutti i giorni ha il polso delle loro esigenze e può controllare le mosse della concorrenza e partecipando alle fiere può incontrare fornitori potenziali che hanno proposte diverse dal solito. Questo rappresenta un'opportunità per l'impresa di assimilare la conoscenza dall'esterno, e più piccola è l'azienda, maggiore è la necessità di monitorare il mercato per imparare ciò che serve.
Normalmente però, la rete commerciale è vista esclusivamente come il mezzo attraverso il quale i beni e servizi prodotti trovano collocazione tramite il processo di vendita.
Gli addetti al marketing o più spesso l'alta direzione (che nelle Pmi coincide quasi sempre con l'imprenditore) decidono cosa vendere e come, mentre al responsabile commerciale è affidato il compito di gestire venditori e agenti in maniera da raggiungere gli obiettivi assegnati.
Il personale di vendita, adeguandosi a questa realtà, assume un atteggiamento utilitaristico e concorda gli obiettivi:
- più bassi possibile così da esser sicuro di raggiungere il budget e ottenere i premi
- eccessivamente ottimistici se pensa che la sua posizione è stata messa in discussione.
Inoltre tiene quanto più possibile in penombra tutte le informazioni relative ai clienti che in qualche modo possano essere usate dall'azienda magari a scapito di chi "ha" il cliente.
La testimonianza più lampante è la frequenza con cui falliscono i progetti volti a istituire una scheda clienti che l'agente o il venditore deve tener aggiornata.
Quando l'azienda riesce ad ottenere un atteggiamento più collaborativo è in grado di pianificare meglio obiettivi di vendita, iniziative promozionali e investimenti in nuovi prodotti.
Chiaramente si tratta di una situazione "win-win" (entrambe le parti ci guadagnano) che però richiede un cambiamento organizzativo e culturale. Bisogna passare dal "sospetto" al "rispetto" reciproco e la cosa non è né facile né immediata.
Case history
Chi scrive ha direttamente supportato un'azienda di piccole dimensioni che ha compreso l'importanza di raccogliere dai venditori costanti input da utilizzare per ottimizzare le attività commerciali e non solo.
I suoi dirigenti, grazie al fatto di appartenere a una multinazionale, erano abituati a confrontarsi con le pratiche manageriali più avanzate e comprendevano l'importanza di un maggior coinvolgimento degli agenti (in questo caso mono-mandatari), ma si trovavano a dover gestire tutti i problemi sopra descritti.
Come guadagnarsi la fiducia dei venditori?
Come spiegare loro che, in cambio della disponibilità a condividere informazioni sui clienti, avrebbero avuto a disposizione nuovi strumenti e risorse per ottenere obiettivi più ambiziosi?
La prima fase di questo percorso ha implicato la formazione alla rete di vendita su alcuni aspetti del marketing.
In particolare, abbiamo enfatizzato la necessità di dedicare tempo e risorse ai clienti in funzione non del piacere che si prova a visitarli (tipico il caso del venditore che visita più spesso i clienti che gli sono più simpatici), ma in relazione alla penetrazione (intesa come rilevanza degli acquisti già effettuati dal cliente) e soprattutto in proporzione al potenziale d'acquisto che il cliente esprime.
All'inizio gli individui hanno percepito la cosa come una minaccia alla loro autonomia professionale, ma poi hanno capito che questo si traduce in un'azione di vendita più sistematica e mirata e quindi più efficace.
Nella seconda fase abbiamo coinvolto gli agenti nel definire un criterio di misura di questi parametri e un programma di censimento . A questo punto si è posto il problema di dove riversare un'enorme quantità di dati che riguardava migliaia di clienti.
Contro ogni aspettativa, gli stessi agenti hanno proposto di utilizzare il software CRM (Customer Relationship Management) che, introdotto dall'azienda qualche anno prima, era rimasto fino a quel momento completamente inutilizzato per non dire boicottato.
Il CRM è quindi diventato l'archivio centrale su cui registrare i dati del cliente, le visite, lo stato di avanzamento delle vendite, le azioni commerciali, i dati di vendita estratti dal sistema di Business Intelligence e la situazione dell'agente rispetto agli obiettivi individuali.
Il passo successivo è stato quello di coinvolgere il personale commerciale nella definizione dei programmi di marketing e promozione attraverso una sessione di creatività guidata. In questo caso, la difficoltà è stata duplice:
- convincere i responsabili del marketing e della comunicazione che questo non metteva in discussione né il loro operato né le loro prerogative
- garantire agli agenti che le loro idee e proposte sarebbero state considerate seriamente.
Grazie a questa operazione, a cui la rete ha aderito con entusiasmo, il nuovo programma è stato costruito con un approccio partecipativo e senza i soliti conflitti con le altre funzioni aziendali.
Questo progetto ha implicato per la rete di vendita sei mesi di lavoro supplementare nel quale sono stati censiti oltre cinque mila clienti, in termini di penetrazione, potenziale e sensibilità a promozioni commerciali, materiali o culturali.
L'azienda ha potuto quindi utilizzare il budget commerciale in maniera scientifica , andando a investire la giusta quantità di risorse in termini di visite e promozioni. Ciò è avvenuto in un settore nel quale l'agente chiedeva periodicamente al direttore commerciale omaggi come la macchina fotografica per il cliente A o la chitarra per il figlio del cliente B, costringendolo a occuparsi più degli acquisti che delle vendite.
Risulta chiaro come un cambiamento come quello descritto permette di programmare e di gestire meglio anche queste incombenze. Dopo oltre un anno di duro lavoro psicologico e pratico, i risultati non sono certo mancati:
- le vendite sono aumentate di circa il 10%
- è cresciuta la consapevolezza degli agenti sulla propria professionalità (per cui questo concetto non è più associato all'idea di completa autonomia, ma a quello di competenza e padronanza del proprio lavoro)
- è migliorato il clima delle rete, oggi più coesa e con un più forte senso di appartenenza all'azienda.
Oggi la rete di vendita ha infatti assunto un ruolo propositivo che consente di raccogliere informazioni e stimoli che precedentemente dovevano essere acquisiti all'esterno con maggiori costi e incertezze . L'azienda da parte sua ha costituito un sistema di monitoraggio della clientela molto analitico che le permette di essere meno dipendente dai comportamenti del singolo venditore.
In questa circostanza, la crescita delle competenze commerciali della rete di vendita è stata tale da giustificare l'affiancamento agli agenti di figure di supporto tecnico per permettere loro di concentrarsi sull'attività di vendita.
In altri casi, il personale commerciale viene spronato a diventare un consulente del cliente, ponendosi nella condizione di comprenderne i bisogni (almeno quelli espliciti) e costruire un bene o servizio che sia configurato su quei bisogni e magari contenga soluzioni innovative e avanzate (co-design), come molte volte già avviene per coloro che operano nei mercati industriali (business-to-business).
Tuttavia, anche nel business-to-consumer sono sempre più diffusi i casi in cui alcuni clienti assumono un ruolo attivo partecipando allo sviluppo dei nuovi prodotti. Quando questi processi non sono istituzionalizzati, la rete di vendita ha uno straordinario potenziale nel valutare le condizioni di utilizzo del bene trattato, le reazioni da parte del cliente, i problemi ricorrenti e i possibili miglioramenti.
Agenti e venditori possono quindi:
- far parte dei team di sviluppo prodotti e innovazione
- aiutare a selezionare clienti che per esigenze, interessi e capacità particolari sono in grado di esprimere le necessità del mercato, collaudare i prodotti nelle condizioni più estreme, comprenderne le migliori modalità di utilizzo e spesso apportare modifiche significative.
In definitiva la rete di vendita costituisce la prima fonte di miglioramento aziendale tramite il suo rapporto diretto con i clienti e la possibilità di essere costantemente a contatto col mercato.
Michele Coletti