Franchising internazionale: la selezione dei mercati esteri

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Analizziamo i fattori distintivi che devono essere considerati per impostare un efficace e consapevole piano di sviluppo del franchising internazionale, con particolare riferimento alle leve di business da non sottovalutare per la scelta dei mercati.

Franchising internazionale: la selezione dei mercati esteri

L’azienda che intende sviluppare la rete in franchising sui mercati internazionali deve avere una chiara capacità propositiva, nonché negoziale, verso interlocutori di livello, quali i potenziali master franchisee, ovvero area developer, ai quali chiederà di avere struttura organizzativa e capacità di investimento tali da porre in essere lo sviluppo della rete a marchio in un’area che può corrispondere al Paese di sbocco ovvero ad un’area anche più grande, comunque atta a rispondere agli obiettivi di sviluppo territoriale del brand. 

Questo significa che la casa-madre dovrà aver preliminarmente sviluppato una rete locale in un primo mercato che abbia la dimensione idonea a dimostrare sia la competitività del marchio-insegna e del progetto di business in franchising, sia la competenza dell’azienda franchisor nel creare, sviluppare e supportare la rete dei franchisee.    

Il punto è che la casa-madre chiederà al partner relativo al mercato estero, ovvero alla macroarea di riferimento, di replicare nell’area di riferimento le attività di promozione, sviluppo e consolidamento della rete delle single unit affiliate al marchio: 

  • il master franchisee o l’area developer dovranno replicare il modello di business della casa-madre a livello locale e non (soltanto) il modello di business della single unit;
  • la casa-madre dovrà definire una serie di contenuti, procedure e strumenti che costituiranno gli elementi del contratto con il partner Paese, a partire da un modello promo-pubblicitario per la creazione di contatti qualificati, per proseguire con la procedura specifica di recruiting di affiliati, con le procedure di formazione e assistenza preapertura, con le procedure di supporto e i KPI di riferimento, le procedure di formazione e assistenza continuative per tutta la vigenza del contratto, e così via.
  • Tutto questo va integrato con un business plan di area che indichi gli obiettivi di apertura entro un determinato periodo, nonché un manuale operativo specifico per il partner-Paese in relazione alle diverse procedure elencate.

Gli step per la scelta dei mercati e la tipologia del franchising 

La casa-madre, dunque, prima di procedere con lo sviluppo internazionale. deve aver sviluppato la rete in un primo mercato, con una “massa critica” adeguata, ovvero una dimensione tale da rendere competitivo il modello che offrirà al partner-Paese. 
Inoltre, dovrà preoccuparsi di come replicare la sperimentazione del modello di business della single unit, che va posta in essere in ogni Paese secondo le regole locali:

  • all’interno della UE, vige un uso riconosciuto anche in sede giurisprudenziale secondo cui la sperimentazione condotta in un Paese dell’Unione può ritenersi valida anche per gli altri Paesi della stessa.
  • Si tratta di una eccezione rispetto al resto del mondo; in generale, la sperimentazione va replicata per ogni Paese, ed è possibile porla in essere a cura della sola casa-madre, in capo al partner-Paese ovvero in forma ibrida creando una newco.

Il piano di sviluppo internazionale della rete in franchising, sempre legata alla replica della sperimentazione, può tuttavia seguire sentieri differenti da un Paese (o macro-area) ad un altro: prima di definire la strategia di sviluppo rete e la formula franchising più adatta, è bene mappare i potenziali Paesi di sbocco secondo due linee di analisi, ovvero la potenzialità del mercato in termini retail e la potenzialità del mercato in termini di area di business attuale completata dalle aree di business contigue e sostitutive.

Potenzialità del mercato in termini di retail 

La valutazione della struttura distributiva del Paese deve comprendere sia generalità delle posizioni sia la specificità e grado di concentrazione dei modelli distributivi. Inoltre, è bene indagare la numerosità e l’estensione delle reti franchising del settore e di settori contigui. 

Potenzialità del mercato in termini di area di business 

La valutazione dell’area di business (area strategica d’affari) dovrà comprendere sia il settore specifico che quelli sostitutivi e quelli contigui, nonché le possibili evoluzioni; si dovrà inoltre tener conto della domanda aggregata nel Paese sia per settore che siamodello distributivo e format commerciale. 

Potenzialità Paese e scelta della formula di franchising adottabile

Relativamente alla formula franchising adottabile (master franchising/ area development/ area representative) prima di scegliere la strategia o il mix adatto occorre far riferimento innanzitutto alla potenzialità-Paese

  • se il numero di potenziali single unit è limitato a causa della concentrazione della struttura distributiva ovvero al livello della domanda aggregata, fermo restando che i livelli di redditività debbono essere coerenti con la strategia del gruppo, sarà ragionevole optare per la formula dell’area development, che consente un maggior controllo delle procedure ed una relativa semplificazione dei tempi e delle procedure di sviluppo rete, sebbene rimanga alto il rischio di perdita del mercato qualora l’accordo di area development venisse meno; 
  • se al contrario la potenzialità di sviluppo dei punti vendita sia elevata sia per format/struttura distributiva nonché per livello della domanda aggregata, può essere interessante valutare la formula del master franchising, che pone maggiori livelli di complessità delle procedure di sviluppo ma, pur mantenendo alto il rischio di perdita della rete locale in caso di scioglimento del contratto di master, può anche essere vincolata ad alcune condizioni di subentro della casa-madre in determinati specifici casi. Nel caso invece la casa-madre intenda tutelarsi in termini stretti rispetto al rischio di perdita della rete a livello locale, prediligerà la formula dell’area representative rispetto alla quale, tuttavia, l’azienda franchisor dovrà certamente replicare direttamente la sperimentazione prima di avviare lo sviluppo del mercato e dovrà investire maggiormente nel sostegno alla struttura partner locale.    

Definizione di una short list di Paesi e sequenza di sviluppo per aree nel mondo

Una volta mappati i mercati di sbocco e definita la strategia di ingresso mediante la formula di franchising internazionale più idonea, va predisposta la short list dei primi Paesi da sviluppare e verso i quali investire nell’ambito del piano di sviluppo aziendale: generalmente, ci si limita a 2 o 3 mercati di sbocco rispetto ai quali si predisporranno i relativi business plan indispensabili anche per definire le fee iniziali che identificano, tra l’altro, il valore dell’area concessa in base alla potenzialità di sviluppo, nonché il sistema di royalty che dovrà basarsi sui flussi prospettici di reddito e relativi margini al fine di costruire un sistema sostenibile per i diversi soggetti coinvolti. 

Sebbene non vi siano sempre economie di scopo nello sviluppo estero della rete in franchising, tuttavia non vanno sottovalutate facilitazioni quali la validità della sperimentazione iniziale nell’area UE, nonché i livelli di tutela della proprietà intellettuale di marchi e brevetti che alcune aree sono più difficoltosi. 
Va altresì impostata la sequenza di sviluppo per aree nel mondo, ivi compreso il livello di controllo della filiera che la casa-madre intende perseguire; in alcuni mercati di cui non si conosce ancora il complesso dei fattori di sviluppo, ad esempio, potrebbe essere utile entrare con una branch di diritto locale, ma in alcuni Paesi secondo la norma occorre avere un socio locale talora con quota maggioritaria, oppure ancora potrebbero essere gli usi e costumi locali ad imporre un format revisionato e quindi un cambiamento di strategia. 

Il livello di controllo dei fattori distintivi nonché delle leve di business spesso ha orientato le aziende franchisor verso determinate aree rispetto ad altre che pure presentavano potenziali di sviluppo analoghi o addirittura superiori. 

Raffaella Còndina

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