Il franchising e’ compatibile con altre formule di export?

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La formula franchising per l’estero trae la sua impostazione dal modello di business già strategicamente definito e sperimentato con chiaro e  comprovato successo in un primo Paese; tuttavia, il modello sperimentato segue vie diverse per la relativa convalida in altri Paesi prima di avviare lo sviluppo rete nel nuovo mercato.

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Nell’ambito dell’Unione Europea e solo strettamente entro i suoi confini (al momento ad esempio con tutti i dubbi relativi al Regno Unito) la sperimentazione condotta con successo in almeno uno dei Paesi dell’Unione viene considerata valida al fine di avviare lo sviluppo della rete franchising in altro Paese dell’Unione, chiaramente a fronte dell’eventuale adeguamento alla normativa locale. Tale assunto non viene comunque sancito in termini espliciti, ma deriva dall’uso e dal riconoscimento di tale prassi nelle diverse sedi coinvolte nella valutazione del punto. Tale riconoscimento va però considerato un’eccezione sullo scacchiere internazionale, nel quale invece lo sviluppo della rete in franchising presuppone la preventiva validazione del modello prima di sviluppare compiutamente la singola area/ Paese.

In alcune aree, come ad esempio in ormai quattordici Stati degli Usa (numero destinato a crescere), è anche esplicitamente richiesto un adattamento e validazione dei financial statements prima di far entrare la propria insegna e sviluppare la rete. L’azienda dovrà quindi valutare innanzitutto la competitività dell’insegna, ma dovrà poi considerare che lo sviluppo estero del franchising é anche funzione della validazione, area per area, del modello e dei relativi elementi di business; in sostanza, pur a fronte di un modello già validato e sperimentato con successo, si tratta di strutturare una analoga validazione per i diversi mercati obiettivo, con l’eccezione dei Paesi dell’Unione Europea (ferme restando le considerazioni legate ad altre variabili quali posizionamento/ allineamento culturale/ eccetera), ed in questo momento noi certamente consigliamo per prudenza di valutare il Regno Unito quale realtà suscettibile di validazione del sistema prima di entrare in questo mercato.

Perché conviene pensare al franchising quale leva per lo sviluppo estero dell’azienda? 

Perché si tratta del miglior punto di equilibrio tra l’esigenza aziendale di esternalizzare la rete distributiva e l’esigenza di avere un’unica immagine e, realmente, un posizionamento coerente in quanto basato su prodotti, servizi e procedure create centralmente e replicate fedelmente a livello locale, pur in presenza di partner locali indipendenti. La corretta impostazione della rete franchising internazionale consente certamente  di ottimizzare la diffusione dell’insegna ed i flussi prospettici di fatturato per la casa-madre.

Certamente, quando si valuta l’inserimento del franchising nel piano di sviluppo estero, occorre tener conto della possibile presenza di altre formule distributive, già in essere ovvero nel novero delle strategie che l’azienda intende porre in essere per quel terminato territorio. 

E’ frequente il caso in cui nei Paesi obiettivo l’azienda sia già attiva con agenti e/o distributori, ed ancora che si sia già in parte strutturata con concessionari o con accordi di vendita selezionata: in questi casi, dal punto di vista strategico occorre innanzitutto comprendere:

  • se e quanto l’azienda abbia quale obiettivo la diffusione dell’insegna e dei propri marchi, 
  • nonché quanto siano competitivi i prodotti/servizi 
  • e quale delta si raffiguri nel distribuirli vincolati all’insegna ed all’immagine complessiva della rete aziendale (tenendo conto che tale impostazione permetterà in futuro di modificare l’offerta mantenendo posizionamento e relazioni con la clientela, a differenza delle altre formule che sono necessariamente incardinate sul prodotto o servizio); 
  • inoltre, occorrerà definire quale delta si può originare nei flussi prospettici di fatturato e marginalità nel caso si propenda per la sola rete in franchising, ovvero capire se e come convenga far “convivere” più formule distributive e con quali criteri, territoriali o di altro genere. 

Qualora le risultanze dell’analisi strategica dovessero propendere per un mix distributivo articolato, allora occorrerà altresì comprendere che il modello franchising, pur condividendo talora la medesima insegna, deve rispondere alle caratteristiche di innovazione e sostanzialità che debbono essere proprie del modello di business in cui investiranno i franchisee: quindi, il franchise package dovrà includere elementi (proprietari e comunque difendibili oltre che unici/innovativi nel mercato) che l’azienda avrà cura di veicolare solo e soltanto attraverso la rete in franchising e che non dovranno essere a disposizione delle altre unità e/o partner che non sono compresi nel modello franchising; tale impostazione include anche i prodotti e servizi, i quali dovranno avere quantomeno una linea riservata e specifica la quale dovrà oggettivamente costituire elemento di attrazione per la clientela e contribuire a creare la qualità del fatturato atteso. 

Chiaramente tale aspetto non deve costituire un minus per le altre formule adottate nel mix distributivo dell’azienda, tutt’altro: l’impianto dovrà essere tale da creare sinergie tra le diverse linee di distribuzione, che serviranno aree e/o clienti e/o modalità di acquisto differenziati, ma costituendo una piattaforma comune mediante la quale “far passare” il valore aggiunto dell’insegna e dei brand dell’azienda; in tale contesto, spesso i punti in franchising fungono da supporto per i punti di altra concezione per erogare servizi e/o opportunità di acquisto ai clienti che in altro caso i detti clienti non avrebbero ottenuto in quanto non previsti dalle formule distributive che caratterizzano i punti presso cui si servono.

In quest’ottica, prende forma la motivazione per cui creare la rete in franchising internazionale ancorché già siano presenti reti che rispondono ad altre logiche; prima però di completare la valutazione sul punto, occorre anche riflettere sulla adeguatezza della protezione dell’investimento del partner in franchising (sia franchisee single unit sia partner-Paese quale può essere, ad esempio ma non il solo, il master franchisee): nel richiedere piena aderenza all’immagine ed alla politica commerciale, nonché la replica fedele del modello, la casa-madre sta chiedendo al partner il pieno allineamento alle strategie elaborate centralmente a fronte di un investimento che nel caso del partner-Paese è ragguardevole e può includere la fase della validazione locale della sperimentazione, dunque tale richiesta è fondata nel momento in cui la casa-madre concede in uso elementi proprietari e/o difendibili nel tempo che impattino sulle prospettive di fatturato e che siano dedicate ovvero non acquisibili mediante diverso contratto.
Alla luce di quanto sopra, appare ora più chiaro perché nel caso della formula franchising sia fondamentale validare localmente la sperimentazione, in quanto sia la casa-madre sia il partner locale debbono avere la miglior tutela circa il modello in essere, nonché perché il sistema franchising possa certamente aumentare ed ottimizzare il fatturato della rete ivi incluso quello di punti aperti/ forniti secondo altre formule ma lo possa fare compiutamente solo se gli elementi del franchise package sono dedicati.

Raffaella Còndina

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