Multiculturalismo: un’opportunità di apprendimento e di innovazione per le imprese

di lettura

Sempre più spesso le PMI vendono i propri prodotti o i propri servizi all’estero, o localizzano parte dei propri processi produttivi all’estero (soprattutto nei paesi emergenti). L’ambiente in cui le aziende internazionali agiscono è per sua natura multiculturale, ovvero un ambiente in cui coesistono e si pongono in relazione identità culturali diverse. 

Multiculturalismo: un’opportunità di apprendimento e di innovazione per le imprese

Il multiculturalismo esterno

Il multiculturalismo dell’ambiente “esterno”, o circostante le imprese, è rappresentato da un lato dalle relazioni, produttive e commerciali, con persone di altri paesi che parlano spesso un’altra lingua, hanno riferimenti normativi e valoriali diversi dai propri, e spesso si traducono in comportamenti che non sono necessariamente coerenti ai nostri canoni di riferimento o alle nostre attese. 

Il multiculturalismo esterno alle imprese implica:

  • anzitutto il tener conto del sistema legislativo, logistico e strutturale del paese in cui si internazionalizza; 
  • secondariamente, ma non meno importante, la capacità di gestire la varietà delle relazioni con i propri clienti, referenti ed interlocutori aziendali con cui si gestisce il rapporto; ma anche con le culture delle aziende cliente, con i loro processi, le loro pratiche, i loro valori,... 

Inoltre, le imprese agiscono all’interno di settori o network di imprese, per cui i comportamenti e le culture delle aziende competitor, ma anche degli opinion leader che possono influenzare la reputazione della propria azienda (media, associazioni di categoria, enti, scuole e università, etc.), sono elementi del puzzle del multiculturalismo esterno, da imparare a riconoscere, gestire, valorizzare ed integrare.

Il multiculturalismo interno

Anche l’ambiente “interno” alle imprese si caratterizza come multiculturale, in quanto costituito dall’unicità delle risorse umane che lavorano per l’impresa e nell’impresa, con le loro storie - personali e professionali -, le loro competenze, i loro saperi, le loro motivazioni al lavoro, i loro bisogni specifici, etc. 

Inoltre, sempre più spesso le imprese stanno adottando come strategia di gestione dei propri processi di internazionalizzazione, quella di assumere collaboratori che hanno una doppia appartenenza linguistica-culturale, così da valorizzare le loro competenze ed i loro saperi: ad esempio in relazione ai paesi o alle aree geografiche del secondo paese di provenienza, o in cui si è maturata un’esperienza significativa, per gestire le attività commerciali, per partire come expatriate e seguire le start-up di plant esteri o di funzioni specifiche, al fine di facilitare il trasferimento di processi e know-how.   

Multiculturalismo: rischi ed opportunità 

Il multiculturalismo di per sé non rappresenta un vantaggio per le imprese. Può rimanere infatti sconosciuto; può non essere riconosciuto; può essere concepito più come un rischio o una minaccia, piuttosto che come un’opportunità o un elemento da valorizzare. Inoltre, le imprese tendono a standardizzare i propri processi ed è più facile che si attendano un adattamento da parte dei propri dipendenti e collaboratori, piuttosto che essere disposte a trovare strategie e modalità flessibili e di adattamento reciproco. 

Se non gestito con l’intenzione e la capacità di riconoscere e valorizzare, il multiculturalismo può creare o inasprire conflitti, può causare rallentamenti nei processi decisionali, oppure sfociare in processi di groupthinking o di omologazione, anziché di creatività e di innovazione.

Nonostante i rischi appena delineati, diversi studi svolti sulle pratiche di management (non solo sulla gestione HR, ma anche sulle vendite, sul marketing e la comunicazione interna ed esterna, sulle funzioni R&D, etc.), evidenziano come il multiculturalismo, se ben gestito, possa però creare un vantaggio
Si può infatti tradurre in un miglior clima di lavoro, maggior commitment e produttività da parte dei dipendenti, un incremento delle vendite, un rafforzamento della brand image e della reputazione aziendale, un miglioramento dei processi creativi, di sviluppo e di innovazione aziendale, sia in termini di prodotto che di processo.

Come fare in modo, quindi, che le diverse identità culturali presenti all’esterno ed all’interno delle imprese si trasformino in valore per le imprese? 

Le competenze interculturali per gestire e valorizzare il multiculturalismo

L’inclusione e la gestione efficace di diverse identità culturali non è necessariamente automatica. 

Caratteristiche legate all’identità e ad atteggiamenti quali l’apertura, la curiosità, la flessibilità sono delle determinanti necessarie. Sono inoltre necessarie conoscenze quali la consapevolezza di sé e della propria identità culturale; la conoscenza di un linguaggio comune; conoscenze specifiche o almeno generiche sulle altre culture; capacità quali l’ascolto, l’essere in grado di riconoscere e di integrare punti di vista diversi dai propri; la capacità di modulare il proprio comportamento, relazionale e manageriale; inoltre, conoscere ed essere in grado di utilizzare strumenti e pratiche può essere d’aiuto. 

L’insieme degli atteggiamenti, delle conoscenze e delle capacità appena descritti costituiscono quelle che vengono definite “competenze interculturali”. Esse si integrano con le più generiche competenze relazionali e rappresentano parte dei saperi, saper fare e saper essere.  E’, infatti,  sempre più indispensabile che diversi ruoli aziendali, in primis i ruoli manageriali, sviluppino tali saperi al fine di gestire il multiculturalismo e  rendere sostenibili le attività lavorative e di conseguenza i risultati aziendali.  

A tal fine, sempre più spesso diverse tipologie di aziende investono non solo nella consulenza, ma anche nella formazione interculturale. 

Alcuni percorsi di formazione interculturale

Brovedani è un’azienda che qualche anno fa ha investito in modo lungimirante nella formazione interculturale. 

Ha anzitutto introdotto all’interno del proprio modello di competenze manageriale le competenze interculturali, affinché:

  • il riconoscimento di punti di vista diversi dai propri, 
  • la capacità di modulare il proprio comportamento in considerazione del proprio interlocutore, 
  • la valorizzazione e l’integrazione della diversità 

diventassero dei comportamenti attesi e agiti dalle persone che ricoprono diversi ruoli aziendali, ed in primis dai ruoli manageriali. 

Ha inoltre realizzato dei percorsi di formazione interculturale perché le funzioni aziendali che lavorano a livello internazionale e spesso progettano prodotti customerizzati per i propri clienti dislocati anche dall’altra parte del mondo, apprendessero degli strumenti affinché team multi-professionali e/o multiculturali lavorassero insieme in modo efficace, sia in presenza che a distanza, gestendo e valorizzando le diverse identità culturali.

Una delle richieste formative interculturali più frequenti è inoltre quella relativa alle attività di supporto agli espatriati (e alle loro famiglie, con cui si spostano in altri paesi), con percorsi di formazione interculturale pre-partenza, e con supporto una volta in loco anche a distanza, quale il coaching. 

Alcuni esempi di multicultural management di successo

Uno dei business case storici adottati in Italia e che ha fatto scuola nel panorama italiano delle pratiche di management orientate alla valorizzazione dell’identità culturale delle risorse umane è quello pensato e messo in atto da IKEA di Sesto Fiorentino

Quando IKEA Italia ha aperto a Sesto Fiorentino, ha tenuto in considerazione l’alta percentuale di stranieri residenti sul territorio, che rappresentavano i potenziali clienti della struttura che stava per aprire. Lo stabilimento di Sesto Fiorentino ha assunto funzioni vendite e magazzinieri usando il criterio di rappresentanza della composizione della demografia degli abitanti del territorio locale per quanto riguarda le comunità nazionali di provenienza. 

Questa strategia ha consentito ad IKEA di raggiungere nicchie di clienti che non erano i “classici” clienti target, grazie al tam-tam creatosi all’interno delle comunità di stranieri locali; al tempo stesso ha consentito ad IKEA di rafforzare il proprio brand e la propria reputazione, soprattutto in quanto azienda attenta al tema della diversità e della responsabilità sociale. 

La strategia di rendere gli ambienti di lavoro più multiculturalmente simili alle caratteristiche demografiche del mercato in cui le aziende operano è sempre più utilizzata anche per creare nuove soluzioni di prodotto o di servizio innovative, che possano rispondere maggiormente alle esigenze di nuove nicchie di clienti, o di nicchie di clienti precedentemente escluse. Sono molti infatti, gli esempi di innovazioni create includendo, nella fase creativa e di progettazione di nuovi prodotti e servizi, potenziali utilizzatori, oppure categorie di utilizzatori target precedentemente escluse. 

Un ulteriore esempio è rappresentato da NavigAbile, il software creato dalla Fondazione Accenture in partnership con la Fondazione Don Carlo Gnocchi e la Fondazione Francesca Rava. NavigAbile è stato costruito attraverso le tecnologie della comunicazione aumentativa alternativa, che consente l’accesso ai contenuti web a persone con diverse abilità (motorie, verbali, non vedenti, ipovedenti,..) e secondo le logiche inclusive e partecipative del design for all. Far partecipare persone con handicap o disabili, così come enti esperti di disabilità alle fasi di progettazione del software internet, ha consentito di creare un dispositivo per la traduzione dei codici grafici in codici sonori, l’espansione, la modifica dei colori ed altri accorgimenti tecnologici alle pagine web che consentissero l’accesso a pagine web ad utilizzatori fino ad allora impensabili. Le applicazioni di questo software sono inoltre state estese a molti servizi online e e-commerce. 

Conclusioni

Il multiculturalismo può e deve rappresentare un elemento di opportunità e di innovazione per le imprese. Per questo la formazione, la consulenza ed il coaching interculturale possono rappresentare degli strumenti e delle metodologie di supporto alla gestione di processi di multicultural management progettati in modo customerizzato, in considerazione della specifica realtà aziendale, delle strategie e degli obiettivi che l’azienda intende raggiungere, da integrare attraverso percorsi di facilitazione. 


Maura di Mauro, consulente e coach interculturale, docente nell’ambito dei corsi executive NIBI. 

 

Contrattualistica
Gestione delle trattative commerciali: negoziare con i cinesi
Gestione delle trattative commerciali: negoziare con i cinesi
La Cina, con oltre 5.000 anni di storia molti dei quali dedicati al commercio, influenza l'uomo d'affari cinese con una cultura piena di tradizioni e comportamenti non comuni in Occidente.
Dichiarato invalido l’accordo “Privacy Shield” per il trasferimento dei dati personali dalla UE verso gli USA
Dichiarato invalido l’accordo “Privacy Shield” per il trasferimento dei dati personali dalla UE verso gli USA
La decisione della Corte di Giustizia del 17 luglio 2020 è destinata ad avere pesanti ripercussioni sia politiche, nei rapporti UE/USA, che pratiche, per i provider USA e le aziende italiane.
Canoni e spese di locazione dei negozi chiusi per decreto in Francia
Canoni e spese di locazione dei negozi chiusi per decreto in Francia
Il Governo francese, per limitare la diffusione del Covid-19, ha deciso la chiusura dei negozi dal 16 marzo fino all’11 maggio, ad eccezione di quelli la cui attività è considerata essenziale (generi alimentari, farmacie, edicole, ecc.
Internazionalizzazione: la rete distributiva integrata
Internazionalizzazione: la rete distributiva integrata
Come impostare lo sviluppo internazionale di una rete a marchio?
Assocalzaturifici: partnership con la piattaforma BDroppy
Assocalzaturifici: partnership con la piattaforma BDroppy
Grazie alla nuova collaborazione i marchi calzaturieri potranno raggiungere oltre 400.000 e-tailer in oltre 50 paesi.
Mascherine (DPI) normativa di riferimento
Mascherine (DPI), normativa di riferimento per la riconversione delle produzioni
A fronte dell’emergenza mondiale COVID19 e della difficoltà a reperire dispositivi di protezione individuali ed altri dispositivi medicali vi è da una parte l’interesse di numerose imprese a convertire la produzione e, dall’altra, l’esigenza dello Stato italiano e protezione civile, di diventare il più possibile autosufficienti per poter gestire prima l’emergenza sanitaria della prima fase poi anche la gestione della fase 2.
La nuova clausola di forza maggiore della ICC
La nuova clausola di forza maggiore della ICC
Eventi imprevisti possono rendere impossibile o impraticabile l'adem­pimento degli obblighi contrattuali. Nei casi di forza maggiore, la parte che subisce l'evento sarà esonerata dall'obbligo di adempiere e non subirà le conse­guen­ze dell'inadempimento (penali, risarcimento danni).
Gestione delle trattative commerciali internazionali: negoziare con gli americani
Gestione delle trattative commerciali internazionali: negoziare con gli americani
Con questo articolo iniziamo una serie di puntate dedicate alle problematiche della negoziazione commerciale internazionale dal punto di vista socio-culturale. 
Covid-19: Quali i rischi legali per un’azienda, l’esperienza cinese
Covid-19: Quali i rischi legali per un’azienda, l’esperienza cinese
La diffusione di una pandemia o di altre crisi globalizzate possono avere un profondo impatto sulla capacità di gestione di un’attività  imprenditoriale (chiusura degli impianti, restrizioni negli spostamenti, assenza dall’ufficio).
La direttiva UE 2019/771 sulla garanzie per i beni di consumo: le principali novità
Direttiva UE 2019/771 sulla garanzie per i beni di consumo: le principali novità
Il 20 maggio 2019 è stata adottata la direttiva UE n 2019/771 che introduce sostanziali novità rispetto al quadro normativo esistente in materia di conformità dei beni di consumo e abroga, con effetto dal 1° gennaio 2022, la direttiva 1999/44/CE relativa a determinati aspetti della vendita di beni di consumo e garanzie associate.