Come progettare e sviluppare una rete in franchising internazionale

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Nell’articolo vengono presentati gli elementi indispensabili per lo sviluppo di una rete di franchising internazionale. Dalla mappatura dei Paesi obiettivo, all’analisi di tutelabilità degli elementi essenziali nei singoli Paesi, allo sviluppo di canali di comunicazione ad hoc fino al recruiting dei partner, il tutto nell’ambito di un business plan strutturato sulla base delle potenzialità di sviluppo e dei risultati attesi.

Come progettare e sviluppare una rete in franchising internazionale

La modellizzazione di un sistema di franchising è basato sul know-how, il quale deve rispondere a criteri definiti dalla norma: 

  • originalità, ovvero la definizione del modello di offerta e di vendita improntato a creare attrattività verso il target di riferimento; 
  • innovazione, ovvero la capacità di definire un business model competitivo sia relativamente ai prodotti/servizi sia relativamente al modello retail;
  • sostanzialità, che si declina a due livelli ovvero innanzitutto con la presenza di elementi essenziali di proprietà intellettuale del franchisor e/o con chiaro impatto sui risultati di vendita nonché con risultanze competitive sotto il profilo della redditività;
  • segretezza, ovvero una combinazione di fattori oggettivamente conoscibili nel loro complesso nonché di difficile replica secondo principi di economicità e di disponibilità sul mercato;
  • identificabilità, ovvero la tracciabilità del sistema e del modello di gestione dell’unità affiliata, generalmente contenuta nel manuale operativo per l’affiliato.

Assumendo che prima dello sviluppo internazionale la rete in franchising deve aver superato con successo la prima fase di sperimentazione ed aver raggiunto un minimo di massa critica nel primo Paese di riferimento, oltre al know-how sopra menzionato la casa-madre avrà avuto modo di definire anche il know-how legato al ruolo del franchisor, con particolare riguardo alle attività di selezione, formazione e accompagnamento nella fase di start-up dei franchisee oltre che alle attività di assistenza alla rete che interessano l’intera vigenza del contratto.

Oltre alla definizione strategica e sistematizzazione del know-how del modello franchising, nonché alla definizione del know-how della casa-madre verso gli affiliati, l’azienda franchisor potrà disporre o meno di una distribuzione, domestica e/o internazionale, attraverso canali e modelli differenti dal franchising (ad esempio, distributori, concessionari, clienti al dettaglio, e così via).

Le direttrici di sviluppo per la strategia di internazionalizzazione

Al fine di strutturare la strategia di internazionalizzazione, l’azienda franchisor deve valutare queste tre direttrici dello sviluppo: 

  • livello di competitività del know-how del modello franchising nei diversi Paesi-obiettivo e relativa tutelabilità dei diversi elementi nei singoli Paesi;
  • reale possibilità di replicare nel singolo Paese-obiettivo anche il know-how della casa-madre per il recruiting di affiliati, creazione e sviluppo della rete (attività che spesso viene delegata ad un partner in termini di business a se stante;
  • l’equilibrio strategico e reddituale tra diversi canali di distribuzione (sino all’opzione di sostituzione della rete distributiva precedente con la sola rete in franchising).  

La progettazione dell’internazionalizzazione della rete parte dunque dalla individuazione dei mercati-obiettivo di riferimento più interessanti per il business model in franchising, a cui segue l’attenta disamina della effettiva tutelabilità degli elementi essenziali del sistema (da quelli soggetti a registrabilità quali marchi e brevetti a quelli che invece vanno protetti in termini di combinazione di fattori difficilmente replicabile e/o non conoscibile dai terzi); vanno altresì valutate le effettive possibilità di replicare il sistema in contesti in cui elementi normativi o culturali pongono limiti (ad esempio, esportare una rete di intimo in Paesi con usanze differenti può comportare la riedizione del layout e degli elementi di comunicazione visiva del punto vendita, ed ancora la riprogettazione delle procedure di formazione ed assistenza del franchisor ai franchisee) e capire se tale ridefinizione é compatibile con la omogeneità dell’immagine e del servizio della rete (ovvero se gli elementi essenziali che fanno la differenza in termini di business vengono salvaguardati). 

Vanno quindi individuati i canali di comunicazione ed i fattori critici per la creazione della rete locale e gli interlocutori professionali eventualmente da coinvolgere a livello intermedio (master franchisee/ area developer/ area representative). 

Incrociando tali dati, si avrà la mappatura dei Paesi-obiettivo da aggredire nei 3-5 anni, dei quali redigere un business plan relativo alla potenzialità in termini di sviluppo rete nonché di risultati attesi, che costituirà la base per i termini dell’accordo con il partner-Paese relativamente a obiettivi di aperture ed eventuali minimi inderogabili. Sulla scia della progettazione strategica a 3-5 anni è importante valutare le opzioni e gli scenari sul lungo periodo, al solo fine di definire correttamente eventuali elementi già nella prima fase dello sviluppo in quanto le variabili successive vanno comunque rideterminate secondo intervalli di medio periodo, soprattutto in termini di variazione della domanda e delle dinamiche delle strutture retail nei diversi mercati.

Una volta definita la mappa dei Paesi-obiettivo nei 3-5 anni, occorre impostare l’eventuale nuova sperimentazione e l’adattamento degli elementi del sistema: innanzitutto, se un business model in franchising è già stato sperimentato con successo in almeno uno dei Paesi UE, per prassi consolidata e generalmente riconosciuta anche in sede giurisprudenziale, tale sperimentazione (il cui successo deve essere comprovato dalla positività delle risultanze reddituali oltre che dalla rilevanza dell’impatto degli elementi essenziali del modello sui risultati dell’unità di sperimentazione) viene ritenuta valida anche per i restanti Paesi UE in cui si intende sviluppare la rete. Naturalmente questo non evita di dover registrare in ogni Paese marchi e brevetti, oppure ricorrere all’opzione di registrazione europea, ed in tutti casi è bene attendere che la registrazione sia completata e certificata. 

Nei Paesi al di fuori dell’Unione Europea la sperimentazione va replicata per un periodo congruo a decretarne il successo in termini di evidenza dell’impatto degli elementi essenziali e di conto economico; può essere condotta anche dal partner-Paese, avendo cura di concordarne termini, condizioni e limitazioni nel contratto di partnership (master/ area development/ altro); nel corso della sperimentazione, è sempre possibile adattare alcuni elementi del modello naturalmente diversi da quelli essenziali che devono rimanere intatti in tutti i mercati. 

In tutti i casi, anche all’interno dell’Unione Europea, prima di procedere con la selezione dei partner primari Paese per Paese (ovvero dei franchisee se si opta per gestire direttamente lo sviluppo rete nei singoli mercati) occorre adattare il sistema franchising a partire dagli eventuali elementi culturali locali, sino all’adattamento linguistico di materiali e comunicazione del punto vendita, alla declinazione dei contratti secondo la norma locale. In alcuni Paesi (o singoli stati/aree) sono poi richieste registrazioni in appositi albi/registri ovvero la produzione/certificazione secondo la norma locale delle risultanze economico-finanziarie dell’unità di sperimentazione nel Paese.

Oltre alla modellizzazione del sistema e progettazione dell’internazionalizzazione, occorre definire il recruiting dei partner-Paese ovvero la creazione di branch di diritto locale della casa-madre o joint-venture (talora obbligatorie quando nel Paese d riferimento viene imposta una quota societaria in capo ad una impresa/imprenditore locale) e le procedure di sviluppo rete e mercato locale, ivi incluso il manuale operativo per il master/ area developer/ area representative/ branch di diritto locale; le procedure sono diverse per ciascuno dei casi elencati in funzione del diverso ruolo del partner/ filiale locale, dunque andranno redatti procedure e manuali specifici per ogni tipologia.

Raffaella Còndina

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